Когда у нас есть образ будущего в форме концепции, то мы уже приняли все необходимые решения о том как и что и почему по нашему мнению должно быть, и имеем заготовку для действий.
У нас получается хорошее подспорье в форме концепции -- мы можем говорить о будущем постоянно, регулярно, не внося смуту и рассеивание смыслов в текущие наши дела.
Поток идей из внешнего мира всегда будет высокий, но при этом мы держим под четким контролем происходящее в работе.
Поэтому мы легко принимаем решение о том, что конкретно мы сейчас будем делать - не все что задумано, а то что можем или хотим, или необходимо, по предварительной оценке.
Так как постановка целей начинается с принятых решений даже не о самих целях, а о направлении “куда лежать”, то эту процедуру проще всего классифицировать как “восхождение от абстрактного к конкретному”.
Вот оно состояние системы в недетерменированном виде - у нас есть намерения, это список, у которого есть название, назовем этот список “проект”.
До сих пор многие не могут дать ясные различия между целями и (задачами) результатами, предлагаю раз и навсегда закрыть этот вопрос:
Цель это абстрактное волеизъявление в достижении какой-то (неясно еще какой именно конкретной) точки в будущем пространстве и времени.
Результатом будет достижение этой точки - то есть итоговое формирование (получение) какой-то формы материи в конкретном месте во времени и пространстве.
Задачей же будет являтся назначение в рамках цели ответственного за достижение этого результата.
То есть, согласно Александру Зиновьеву, мы должны совершить восхождение от абстрактного к конкретному.
Стоит иметь ввиду, что абстрактное - это вполне себе конкретное, с которым мы просто еще не познакомились в деталях.
Цель и результат можно воспринимать как диалектическую пару, как крайности, формирующие единство противоположностей, когда из одного формируется другое.
Отдельно хотелось бы сказать про поручения - это совершенно не имеющие отношения к сути Дела менеджерские действия.
Поручения это исключительно иерархический инструмент бюрократии. Начальник произносит любые звуки и символы, не задумываясь об их осознанности, и просто “озадачивает” подчиненного на определенный формат обязательств перед ним по указанному “вопросу”.
Это быстро становится “вопросом” а не задачей, или делом, потому что фразу “чо как, что у нас по этому вопросу” мы можем встретить часто.
Деятельно это выглядит как “подгрузить человечка” - озадачили человечка и забыли. Через какое-то время “дернем”. Результат будет принят только когда я как руководитель сочту его завершенным.
Должно быть очевидно на каком принципе удерживается такая власть - чистейшая бюрократия.
Думаю дальше объяснять не стоит к чему и куда такие формы “управления” приводят любые Дела.
Это одна из форм “реализации владения” иерархическим местом, практически всегда такой вид управления характерен для коммодити-бизнесов, опять же по шкале, где степень определенности настолько известна, что в борьбу вступают исключительно логистические цепочки и законы больших цифр.
Но даже в коммодити есть творчество, рутина это тоже инновация и абстракция. Только стартовая точка это какое-то конкретное в этом самом коммодити.
На одном месте стоять невозможно. Так как все в движении, чтобы стоять -- тебе нужно прикладывать усилия равноценные расходам энергии.
Сделаем это отдельной темой и разберем потом и подробно, когда будем говорить в целом про бизнес, в другом руководстве.
Главное понимать что поручений у нас тут нет, и это не назначения.
Вернувшись к целям, ставя их, мы все же должны каким-то образом сделать такой выбор, который из далекого и абстрактного повеет конкретикой, чтобы направление усилий команды пошло в нужном русле.
Как получить эту границу - насколько цель абстрактна, не конкретна, но уже понятна? Ответ в этом руководстве звучит практически в каждой главе - предметное действие.
Чтобы ухватить что-то абстрактное и максимально быстро это донести -- нужно показать пример использования, то есть какое-то ключевое действие с чем-то.
Иными словами, в каком-то желаемом будущем должна появится какая-то конкретная “вещь” (предмет), которую мы способны уже сейчас назвать (определить в теорию), и мы ожидаем что с этой вещью что-то можно будет сделать.
Таким образом целью будет являться сам факт успешного потребления нашего предмета в будущем один или более раз.
Если выражаться языком Марка Цукерберга и Сергея Брина, в простонародье Цукербрина -- наша основная задача всегда сводится к одному - к дОбыче Engagement Rates.
То есть в неопределенном будущем, у нас появится какая-то физическая вещь, как выражение какой-то предмета в действии. И в этот момент времени пойдет энергия через этот предмет.
Это и есть наше золото - показатели потребления результатов. А не в коем случае не сами результаты как вещи. Именно введенный в эксплуатацию, доведенный до потребления результат, вставший на обслуживание условного потока действий (один или более раз, один раз это один проход потока) - и есть полезная цель.
Фактически мы должны изготавливать какие-то вещи, которыми в будущем будут пользоваться, при этом эти пользования для на должны стать наблюдаемы и проверяемы.
Нацелившись на Engagement Rate в целях вы приобретаете способность внедрения и развития Делократии, или власти дела.
Важно понимать, что в рамках этого руководства речь про Engagement Rate - это про эксплуатацию компонентов социотехнических систем, а не только и не столько технических систем, хотя их метрики замеряются сегодня уже элементарно.