Еще раз оговоримся, что в рамках руководства мы рассуждаем о руководителе создания сложных объектов. В первую очередь сегодня это технологические объекты, в рамках социотехнических систем.
Все это применимо к созданию объекта любой сложности, в том числе крайне малого объема, и при этом руководитель может удерживать все списки работ и связи в голове, это нормально.
Но при этом он должен знать что удерживать в голове, но лучше конечно же все это дело учитывать и рассчитывать. Жизнь станет легче, откроются бескрайние творческие просторы.
Но вернемся к сложным объектам. Будем считать объект сложным, если его создание осуществляется выполнением очень большого числа работ, тесно связанных друг с другом.
В нашем случае содержание плана работ по целям это два списка:
Руководителю также необходимо предвидеть возможные отклонения от выполнения плана и уметь влиять на них - иметь высокий уровень прохождения управленческого сигнала.
При планировании больших коллективных работ сегодня наиболее распространено использование графическое представление последовательности и параллельности работ в наблюдаемом виде - диаграммы Ганта.
В них есть определенная проблема, они не достоверно показывают реальные зависимости, и недостоверно рассчитывают продолжительности работ.
Как только количество работ в диаграмме Ганта подбирается от 50 к сотне - он становится невозможен для восприятия и трудно обозримым. Хотя для этого и создан.
Это первая проблема, хоть и не блокирующая, а просто усложняющая. Основная проблема - нет понимания когда могут начинаться конкретные работы, не отражена эта зависимость.
Какая-то работа может начаться только после завершения нескольких других. Поэтому рекомендуются к использованию составление сетевого графика, потому что он представляет не только перечень самих работ, но и выражает их последовательности, а также может быть наглядным практически в любых размерах.
Напоминаем, что мы находимся в рамках социотехнической системы, где единицей сигнала всегда является официальный документ, поэтому любая форма информации должна иметь возможность быть представлена в форме страницы документа.
При этом сетевой график не может быть закончен, пока у нас есть забытые и ненужные работы. Мы получаем в руки инструмент визуального контроля состояния нашего плана, мы понимаем план работ получен или еще нет, просто глядя на график.
Каждый результат должен в итоге приводить к достижению целей, не может быть результата, который начинается сам по себе, также не может быть результата, который ни к чему не приводит.
Но самое главное что нам дает сетевой график, это найти самую длинную последовательность работ, что является критическим путем.
Наблюдение за критическим путем и является главной прерогативой руководителя. Если работы на критическом пути идут согласно графику, тогда весь проект идет согласно графику, и можно не уделять время результатам, находящимся не на критическом пути.